Dienstag, 27. Dezember 2011

Kaizen and Snails

For me Kaizen is the core of Kanban. And as a model for Kaizen, I still find Deming‘s PDCA Cycle very useful. Many people out of the Kanban community find Boyd‘s OODA Loop more suitable. One reason for this is that PDCA comes from the production world and when dealing with Software Kanban, we often have the problem of justifying ourselves why we use models from the production, although we operate in the domain of knowledge work. The other argument for the OODA Loop is: PDCA focuses rather on the past while OODA is more focused on the future. I think the old saying applies here as well: "All models are wrong. But some are more useful than others." Depending on the context, one might find the one or the other model more useful. And in my opinion, it is crucial that we have at least an idea of how to achieve a culture of continuous improvement – and what obstacles we need to remove in order to get there. Whatever model helps us here, should be welcome!
One phenomenon that sometimes can be observed as an obstacle to such a Kaizen culture can be called the PD-Snail. And to show and discuss this phenomenon, the PDCA cycle is very useful.
The basic idea of PDCA is that we first agree upon the next small step for improvement (Plan). We then try this out (Do), check the results and reflect on them (Check). After this we decide in the Act step, whether we want to roll out and standardize the results (however this standardization may look like in detail), if we want to change something in our experiment, or whether we want to abort the whole expermient and try something completely different.


So far so good. In practice, however, we sometimes observe something different: We make a plan (P) and begin to implement it (D). But instead of checking the results seriously (C) and adapting to our new findings (A), we immediately start making a new plan (P ') and implementing it (D'). C
' and A' are again not taken too seriously (yes, it is not always very much fun to go through the whole cycle), so that even the next plan (P'') is formed, etc. The result is the PD Snail that looks like this:


The advantage of this visualisation is that you have a basis to discuss various aspects of improvement:
  • Does the PD-Snail look familiar to us?
  • If so, what does that says about our focus?
  • Is it a good thing to start more more and new improvements, without ever bringing them to the point that we can at least learn something from it? Or is this pure waste? (This is a rhetorical question)
  • Do we really have to deal with this snail? Should we perhaps limit the number of current improvements?
  • What else can we do to become better at improving?
  • ...

And there‘s another big problem with the PD-Snail (thanks to my colleague Markus Gärtner for pointing this out): According to the Satir Change Model, any change will lead to decreased performance and a state of chaos. If we (as indivicuals, teams, or organisations) are not capable of stabilizing, then we won’t improve, but instead we will harm ourselves. In order to stabilize, we often need a long breath (and probably a lot of small adjustments). But the PD-Snail does not have a long breath. It “jumps” (okay, snails cannot really jump) from change to change without ever completing something. So in the long run the PD-Snail might lead to poorer and poorer performance, although it was aimed to do the complete opposite!

Without a doubt, the PD-Snail is as a rather unpleasant fellow. But it gets even worse! May I introduce: The
P-Snail. Here, the C-aspect of the improvement is also omitted. Instead, a great plan after another is thrown into the room: "We have to do A." "Yeah. And we could also do B." "Good idea. And how about C?" This phenomenon is known as paralysis. And in another context we call it the students‘ imperative: "Someone really should clean up the kitchen " (general consent among all room mates before everyone gets himself another beer and disappears towards the television set).

Another relative is the D-Worm - also known as
blind activism. Here we act over and over again, without ever planning even the smallest bit. That wouldn‘t be bad in itself, because in some situations it may indeed be quite useful to try things just to see what happens (according to the Cynefin Framework, this would be be a reasonable approach for the chaotic domain). However, this activism seems to be of little help if there is no reflection on the outcome afterwards.

At the end we should briefly mention the
Retrospectives P-Snail: This means, we‘re only whining about lost chances: "We should have done A.", "Yes, exactly. And if we only had tried B!" Of course it is helpful to regularly look to the past and think about what opportunities we may have missed. But if it never results in ideas and actions for the future, then we should probably do something more useful instead.

For some teams, the idea of the PD-Snail will hopefully be useful. Others might find it silly. I think it's a useful little tool to discuss and reflect on improvements. And it's a good way to show that improvements cannot simply be established on the fly, but that often hard work and patience are needed.
Please leave a comment, tell me what you think and share your experiences with different types of snails!

Freitag, 23. Dezember 2011

Die Weihnachtsretrospektive

Zusammen mit meinem Freund, Kollegen und Chef Henning Wolf habe ich dieses Jahr wieder eine it-agile-Weihnachtsgeschichte geschrieben. Ich hoffe, Sie gefällt euch!



























Frederick, 8 Jahre
Heute haben wir was Lustiges gemacht: eine Retrospektive mit mir, Agathe, Papa, Mama und Oma. Papa hat gesagt, das hätte unsere Familie dringend nötig, weil unser Weihnachten immer so stressig ist. Das fing schon spannend an: Dort sollten nämlich Detektive gegen Agent A kämpfen. Klar, dass Papa sofort meine Aufmerksamkeit hatte. Nach einer langweiligen Einführung von Papa bekam jeder von uns einen ganzen Haufen von diesen Stinky Notes. Dort sollten wir raufschreiben, was wir an unserem letzten Weihnachtsfest blöd fanden und was gut war. Papa sagte, wir sollten keine Schuldigen suchen. Das fand ich gut. Außer bei Agathe, denn die war ja wirklich Schuld daran, dass ich kein Geschenk für Mama hatte.
Die Zettel klebten wir dann alle auf einen lange Bahn Geschenkpapier, die Papa an die Wand geklebt hatte. Das war unser kleines Teimlein. Komisch war, dass Papa meinte, für ihn würde Weihnachten erst im Dezember anfangen. Da hat Mama ihn schon ganz böse angesehen. Und für mich beginnt die Weihnachtszeit schon im September - wenn es die ersten Marzipanbrote gibt! Danach hat Papa die Zettel irgendwie in Gruppen sortiert und dabei so seltsame Sachen gemurmelt wie „Laster bilden“. Dann wollte er den Problemen so richtig auf den Grund gehen mit „Ruth, Klaus, Anna, Liese“, aber keiner von denen ist aufgetaucht. Dann wurde es irgendwie langweilig, und ich hab nicht mehr richtig zugehört. Zwischendurch gab es Ärger, weil ich da was falsch verstanden hatte. Von wegen „alles an die Wand schreiben, was uns stört“. Wenn Papa will, dass ich Sachen auf Zettel schreibe, anstatt direkt auf die Wand, dann soll er das auch so sagen! Ich musste dann noch irgendeine Version unterschreiben. Danach haben wir Maßnahmen beschlossen, wie das nächste Weihnachten noch besser wird. Ich habe vorgeschlagen, dem Weihnachtsmann die Rute wegzunehmen. Aber der Vorschlag wurde abgelehnt. Immerhin muss ich nicht wieder mit in die Kirche. Am Ende hat Papa einen Witz von Santa Claus erzählt, den ich nicht kapiert habe.
Nächstes Jahr kommt dann ein extremer Mode-Rater, um die Retrospektive durchzuführen. Und was das Ganze jetzt mit Agenten und Detektiven zu tun haben sollte, hab ich immer noch nicht kapiert.



Papa, 45 Jahre
Na bitte, wer sagt´s denn! Nachdem ich heute mit meiner Familie eine Retrospektive zu unserem letzten Weihnachtsfest durchgeführt habe, wird das in Zukunft deutlich besser laufen. Am Anfang habe ich erst mal erklärt, was eine Retrospektive ist und wozu man die durchführt. Nach der Agenda habe ich die Erste Direktive für Retrospektiven vorgestellt: Was auch immer wir feststellen: wir gehen davon aus, dass jede(r) sein/ihr Bestes gegeben hat, entsprechend den Möglichkeiten, dem Wissen und den Umständen zum jeweiligen Zeitpunkt.
Gestartet haben wir ganz klassisch mit einer Timeline, wo jeder positive und negative Ereignisse auf Sticky Notes (warum lacht Frederik immer, wenn er das Wort hört?) geschrieben hat und die an die Wand geklebt hat. Dann habe ich Cluster gebildet und zu unserem schlimmsten Problem (zu viel Stress zur Weihnachtszeit) eine Root-Cause-Analyse durchgeführt. Dabei ist dann herausgekommen, dass wir ganz unterschiedliche Erwartungen haben, wie ein schönes Weihnachtsfest aussieht und  was genau für uns der Wert von Weihnachten ist. Aus irgendeinem Grund hat Frederick dann mit einem Edding „ich will mehr Marzipan!“ an die  Wand geschmiert. Am Ende haben wir eine gemeinsame Vision für unser Weihnachten erstellt, die jedes Familienmitglied unterschrieben hat.  Und es sind 3 konkrete Maßnahmen herausgekommen, die wir nächstes Jahr durchführen wollen: Die Kinder bekommen nur jeweils drei Geschenke, die Christmesse ist freiwillig, und Oma übernimmt das Kochen.
Abgeschlossen habe ich die Retrospektive mit dem Witz, dass der Weihnachtsmann ja eigentlich Santa Cloud heißen müsste, weil er heutzutage so viele Gutscheine von iTunes und Amazon verschenkt.
Für die nächste Retrospektive organisiere ich dann einen externen Moderator.



Oma, 81 Jahre
Der Paul hat wieder so einen neumodischen Kram von der Arbeit mit uns ausprobiert: eine Retrospektive. Weil die Anderen Weihnachten immer so anstrengend finden (warum eigentlich?), wollte er daran etwas verbessern. Zuerst hat Paul umständlich erklärt, was genau eine „Retrospektive“ ist, wie man die durchführt und was auf der „Agenda“ steht. In meinem Kegelverein nennen wir so was ja einfach „Versammlung mit einer Tagesordnung“. Aber Paul wollte uns wohl beeindrucken. Die Kekse, die auf dem Tisch standen, waren ganz schön trocken. Aber Renate hat es ja auch nicht so mit dem Backen. Nachdem wir aufgeschrieben hatten, was wir toll und nicht so toll am letzten Weihnachtsfest fanden, hat Paul dann diese viel zu kleinen Zettel umständlich an der Wand hin- und hergeschoben und eine lange Rede gehalten. Da hab ich dann heimlich ein kleines Nickerchen gemacht. Aufgewacht bin ich, weil es plötzlich ganz laut wurde, als Renate mit Frederick geschimpft hat. Der hatte wohl wieder irgendeinen Blödsinn gemacht.
Dann wurde es doch noch schön besinnlich, als wir gemeinsam eine Vision für unser nächstes Weihnachtsfest erstellt haben: Wir möchten gemeinsam ein entspanntes Fest in gemütlicher Atmosphäre verbringen, bei dem wir alle zusammen sind und gemeinsam etwas unternehmen, zum Beispiel singen oder spielen. Geschenke stehen dabei nicht an erster Stelle.
Schade finde ich, dass wir nicht mehr alle zusammen in die Kirche gehen. Aber wenigstens gibt es nächstes Jahr ein vernünftiges Weihnachtsessen, weil ich das Kochen übernehme.
Warum der Weihnachtsmann jetzt ein Dieb sein soll („Santa klaut“), habe ich nicht verstanden.

it-agile wünscht ein frohes Fest und Guten Rutsch!

Sonntag, 18. Dezember 2011

Von Kaizen und Schnecken

Kaizen ist für mich der Kern von Kanban. Als Modell für Kaizen finde ich nach wie vor den PDCA-Zyklus von Edwards Deming sehr nützlich. Allerdings halten viele Leute aus der Kanban-Community den OODA-Loop von Boyd inzwischen für besser geeignet. Ein Grund dafür liegt darin, dass PDCA aus der Produktion kommt und wir in Kanban oft das Problem haben, uns dafür zu rechtfertigen, warum wir Modelle aus der Produktion anwenden, obwohl wir doch Wissensarbeit betreiben. Das andere Argument für den OODA-Loop lautet: PDCA legt den Fokus stark auf die Vergangenheit, während OODA stärker auf die Zukunft fokussiert. Ich finde, auch hier gilt der Spruch: „Alle Modelle sind falsch. Aber einige sind nützlicher als andere.“ Je nach Kontext kann das eine oder andere Modell nützlicher sein. Und entscheidend ist meiner Meinung nach in erster Linie, dass wir uns überhaupt darüber klar werden, wie wir es schaffen wollen, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung hinzubekommen.
Ein Phänomen, das sich manchmal als Hindernis für so eine Kaizen-Kultur beobachten lässt, nenne ich die PD-Schnecke. Und dies lässt sich sehr schön am PDCA-Zyklus zeigen und diskutieren.
Die Grundidee von PDCA lautet, dass wir uns den nächsten kleinen Verbesserungsschritt überlegen (Plan), diesen ausprobieren (Do), dann die Ergebnisse ansehen und darüber reflektieren (Check). Dann entscheiden wir im Schritt Act, ob wir die Ergebnisse ausrollen und standardisieren möchten (wie auch immer diese Standardisierung im Einzelnen aussehen mag), ob wir erst noch einmal in einem weiteren kleinen Experiment eine kleine Änderung ausprobieren möchten, oder ob wir diesen Plan für gescheitert erklären und etwas komplett Anderes ausprobieren.

So weit so gut. In der Praxis beobachtet man aber manchmal eine andere Variante: Man schmiedet einen Plan (P) und fängt an, ihn zu implementieren (D). Anstatt dann aber die Ergebnisse ernsthaft zu überprüfen (C) und ggf. nachzusteuern (A), wird schon wieder der nächste Plan ersonnen (P‘) und in die Tat umgesetzt (D‘). C‘ und A‘ werden wieder nicht so ernst genommen (es bringt ja auch nicht besonders viel Spaß, so lange am Ball zu bleiben), so dass schon der nächste Plan (P‘‘) entsteht usw. Das Ergebnis ist die PD-Schnecke, die folgendermaßen aussieht:

Das Schöne an dieser Darstellung ist, dass man eine Grundlage hat, um über verschiedene Aspekte von Verbesserung zu diskutieren:
  • Findet sich die PD-Schnecke auch bei uns?
  • Wenn ja: Was sagt das über unseren Fokus?
  • Ist es positiv zu bewerten, immer neue Verbesserungen anzufangen, ohne diese jemals so weit zu bringen, dass man wenigstens etwas daraus lernen kann? Oder ist das nicht die reinste Verschwendung? (Dies ist eine rhetorische Frage)
  • Warum haben wir es mit dieser Schneckenplage zu tun? Sollten wir vielleicht die Anzahl an aktuellen Verbesserungsmaßnahmen limitieren?
  • Was können wir sonst noch tun, um besser darin zu werden, uns zu verbessern?
  • ...

 Die PD-Schnecke ist als ein eher unangenehmer Zeitgenosse. Aber es geht noch schlimmer. Darf ich vorstellen: Die P-Schnecke. Hier wird auch der C-Aspekt der Verbesserung weggelassen. Stattdessen wird ein toller Plan nach dem anderen in den Raum geworfen: „Wir müssten mal A tun.“, „Stimmt. Und wir könnten auch B tun.“, „Gute Idee. Und wie wäre es mit C?“ Dieses Phänomen ist in anderem Kontext übrigens auch als der WG-Imperativ bekannt: „Jemand müsste mal die Küche aufräumen!“ (allgemeine Zustimmung aller WG-Mitbewohner, bevor sich jeder ein neues Bier holt und vor den Fernseher setzt).

Eine andere Verwandte ist die D-Schnecke - auch bekannt als "blinder Aktionismus". Hier wird immer wieder gehandelt, ohne vorher zu planen. Das wäre an sich noch gar nicht so schlimm, denn in einigen Situationen kann es ja durchaus sinnvoll sein, Dinge einfach auszuprobieren, um zu sehen, was daraus entsteht (nach dem Cynefin-Modell wäre das für die chaotische Domäne ein angemessenes Vorgehen). Allerdings scheint dieser Aktionismus wenig hilfreich, wenn danach keine Reflexion über das Ergebnis stattfindet.  

Am Ende noch zur Retrospektiven P-Schnecke: Hier wird nur noch über vergangene Chancen gejammert: „Wir hätten mal A machen sollen!“, „Ja, genau. Und hätten wir damals doch bloß B ausprobiert!“ Natürlich ist es hilfreich, regelmäßig in die Vergangenheit zu blicken und sich zu überlegen, welche Chancen man vielleicht verpasst hat. Aber wenn daraus niemals Ideen und Maßnahmen für die Zukunft resultieren, dann sollte man sich das wohl lieber schenken.

Für einige Teams wird die Idee der PD-Schnecken hoffentlich hilfreich sein. Andere können damit vielleicht nichts anfangen. Ich finde, es ist ein nützliches kleines Tool, um über Verbesserungen zu diskutieren und zu reflektieren. Und es ist eine gute Möglichkeit, um deutlich zu machen, dass man Verbesserungen nicht mal eben so nebenbei etabliert, sondern dass dafür oft harte Arbeit und ein langer Atem nötig sind.