Samstag, 12. Januar 2013

Kanban durch seine Werte einführen (Übersetzung)


Mike Burrows, einer der weltweit führenden Kanban-Experten, hat vor einer Woche einen tollen Blog Post zu den Werten hinter Kanban geschrieben (hier findet man den Original-Post, und hier ein Follow-Up von Mike). Der Post macht sehr schön deutlich, dass Kanban viel mehr ist, als nur bunte Zettel auf einem Whiteboard hin- und her zu schieben! Der Post hat ein großes Echo in der Kanban-Community hervorgerufen (unter anderem hat David Anderson gesagt, er wünschte, er hätte diesen Post selbst geschrieben:-)
Weil ich glaube, dieser Post könnte ein wichtiger Schritt in der Weiterentwicklung von Kanban sein, halte ich es für wichtig, dass er auch auf Deutsch verfügbar ist. Deshalb habe ich Mike gefragt, ob ich ihn übersetzen darf, und er hat eingewilligt. Hier kommt also die Übersetzung:

Die meisten Kanban-Einführungen beginnen mit dem Kanban-Board (ein Tool) und gehen dann über zur Beschreibung der Kernpraktiken. Wenn man Glück hat, erfährt man dann auch noch ein bisschen über die Grundprinzipien.

An dieser Stelle möchte ich einen anderen Ansatz vorstellen. Dieser Ansatz legt gleich viel Gewicht auf die Kanban-Prinzipien, die meiner Meinung nach an erster Stelle kommen sollten (nicht umsonst heißen sie Grund-Prinzipien (foundational practices)) und die Kernpraktiken. Sowohl den Prinzipien als auch den Praktiken liegen Werte zugrunde. Wenn wir diese Werte identifizieren, behandeln wir automatisch alle Hauptelemente der Kanban-Methode. Vielleicht eignet sich dieses Vorgehen ja auch als Framework, um Kanban zu schulen?
Auf jeden Fall ist das Ergebnis holistisch (die Werte lassen sich auf ganz unterschiedlichen Ebenen anwenden), es entspricht dem grundlegenden Zweck von Kanban (Veränderung von Organisationen), und es hilft, mit den drei falschen Vorstellungen aufzuräumen, dass Kanban
i.         eine Methode für Softwareentwicklung sei;
ii.        keine Werte mitbringe, die Organisationen und Change-Agents vor Herausforderungen stellen;  
iii.        nur etwas für Tool-fixierte Zahlenfreaks sei, die in Kontroll-versessenen Organisationen arbeiten (diesen Punkt übertreibe ich nur ein wenig).
Darüber hinaus möchte ich zeigen, dass eine  Wert-basierte Beschreibung von Kanban auch aus anderen, konstruktiveren Gründen nützlich ist.

Mein Ausgangspunkt

Aus den Grund-Prinzipien von Kanban in ihrer gängigen Reihenfolge leite ich vier Werte ab: Verstehen, Einverständnis, Respekt, Leadership. Der erste Wert erfordert eine Erklärung, aber die anderen drei lassen sich direkt aus den Prinzipien ableiten, so wie sie üblicherweise formuliert werden.
Die Werte, die hinter den sechs Kernpraktiken stehen, sind hingegen etwas schwieriger. Nicht, weil sie nicht da wären, sondern weil es hier keine unmittebare 1:1-Beziehung gibt. Ich habe weitere vier Werte aus den Praktiken abgeleitet: Transparenz, Balance, Flow, Zusammenarbeit. Ich finde es allerdings sinnvoll, hier von der offensichtlichen Reihenfolge abzuweichen und außerdem einen weiteren Wert hinzuzufügen, so dass wir bei insgesamt neun Werten landen.
Wir werden uns diese Werte gleich einen nach dem anderen ansehen und dabei auf weitere mögliche Kandidaten stoßen. Ich werde durch Fett-Druck alles hervorheben, was für mich nach einem Wert aussieht (in erster Linie abtrakte Substantive). Mit einer Ausnahe (Fokus auf den Kunden), auf die ich bereits angespielt habe, sind sie jedoch nicht so wichtig, weniger grundsätzlich und weniger im Kern von Kanban als die dargestellten Grund-Werte.

Die neun Grund-Werte von Kanban

1. Verstehen
Verstehen ist ein Kanban-Wert, der nicht ganz offensichtlich ist. Für mich steckt dieser Wert im ersten Grund-Prinzip: „Beginne dort, wo du dich aktuell befindest“.

Verstehen bezieht sich auf die Sache, die wir gerade verändern – egal ob es sich um ein wichtiges Detail des Prozesses handelt, um die Art, wie unser Prozess unter Stress-Bedingungen funktioniert oder so etwas abstraktes wie der generelle Ansatz, nach dem Veränderung in unserer Organisation vorgenommen wird.

Insist on understanding because a healthy process that can’t defend itself is a sign that you’ve forgotten what you believe.
Zitat aus: The Process Myth, Rands in Repose

In unseren Kanban-Schulungen unterrichten wir einen Systems-Thinking-Ansatz, bei dem Verstehen sehr hohe Priorität genießt. Verstehen spielt also schon ganz am Anfang, bei den Kanban-Grundlagen, eine wichtige Rolle – von der ersten Übung an. Woher kommen unsere Aufgaben? Wodurch sind verschiedenen Arten von Aufgaben charakterisiert? Welche Ansätze, um Veränderungen herbeizuführen, haben eine große Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein oder zu scheitern – generell und in unserer eigenen Organisation? Woran könnte das liegen?
Wenn es kein Verstehen gibt, dann haben wir es per Definition mit Cargo-Kult-Implementierungen [http://de.wikipedia.org/wiki/Cargo-Kult] zu tun. Selbst wenn es aus dem besten Absichten geschieht: Wahrscheinlich wird es kein Verstehen geben, wenn Veränderungen top-down durchgeführt werden, wenn sie nicht ausreichend motiviert werden (zum Beispiel, indem immer wieder auf Best Practices [http://en.wikipedia.org/wiki/Best_practice#Critique] verwiesen wird) oder wenn Veränderungen ohne weitere Reflexion auf unterschiedliche Bereiche der Organisation angewendet werden. Es kann uns daher nicht wirklich überraschen, dass Veränderungsprojekte häufig zu Enttäuschungen führen. Zum Leidwesen von fauilen oder unfähigen Managern erfordert Verstehen (ebenso wie die verwandten Werte Lernen und Alignment) einige Anstrengung.


2.    Einverständnis
Einverständnis findet sich direkt im zweiten Grundprinzip: „Einige dich mit Anderen darauf, inkrementelle, evolutionäre Veränderungen durchzuführen“. Ich würde hier gern einmal die Perspektive umdrehen: Können wir wirklich davon ausgehen, dass Veränderungen ohne Einverständnis funktionieren kann? Könnte es sein, dass ein Mangel an Einverständnis unserem Erfolg im Wege steht? Oder vielleicht gibt es zwar Einverständnis, aber dieses ist nicht tief greifend genug – wir sind uns darüber einig, dass ein bestimmtes Problem vorliegt, aber wir sind uns uneinig, was die Ursachen sind und welche Auswirkungen es gibt (hier landen wir direkt bei Verstehen).

Dieses Prinzip könnte einen weiteren Wert beinhalten: Inkrementalismus. Ich sehe dies jedoch nicht als einen Kern-Wert an. Denn wir treten ja für inkrementelle, evolutionäre Veränderung ein, weil sich dadurch die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht – und nicht weil die Alternativen des Radikalismus bzw. Konservativismus grundsätzlich schlechter wären. Wir könnten natürlich auch Pragmatismus als weiteren Wert einbringen, aber dieser wäre schwer greifbar.

3. Respekt
Respekt für die Menschen“ bildet eine der Säulen von Lean. Auf Veränderungen bezogen findet sich dieser Respekt im dritten Kanban-Prinzip wieder: „Respektiere zu Beginn die bestehenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Berufsbezeichnungen.“

Genau so wie im übrigen Leben, ist Respekt auch dann eine gute Idee, wenn es um Veränderungen geht. Erhöhen wir unsere Erfolgschancen, wenn wir andeuten, dass Menschen schlechte Arbeit leisten oder dass ihre Rollen nutzlos sind? Wahrscheinlich nicht! Ist es nützlich, Anderen schlechte Absichten zu unterstellen? Vermutlich auch nicht.!Aber bedeutet Respekt, dass wir immer nett sein müssen? Auch das nicht!

Respekt für Menschen zu zeigen, bedeutet nicht, dass wir jeden mögen müssen, mit allen Meinungen übereinstimmen müssen oder jedem halbgaren Argument zustimmen. 
Stephen Parry 

Wenn wir Respekt in dieser Weise verstehen, dann gehört auf jeden Fall auch Mut dazu. Und dies führt uns direkt zu unserem nächsten Wert.

4. Leadership
Leadership taucht in so gut wie jeder Erfolgsgeschichte auf, wurde aber erst 2012 als weiteres Kanban-Prinzip mit aufgenommen: „Sorge dafür, dass Leadership auf allen Ebenen der Organisation stattfindet – von einzelnen Mitarbeitern bis zum oberen Management.“

Über Leadership wurde bereits viel geschrieben, und ich möchte an dieser Stelle nur einige kurze Beobachtungen hinzufügen:
i.         Vielleicht wünschen wir uns manchmal einen Autokraten á la Steve Jobs (oder Steve Ballmer) – aber mit Leadership „auf allen Ebenen“ ist etwas anderes gemeint.
ii.         Leadership ist zu begrüßen, aber das bedeutet nicht, dass Management automatisch schlecht wäre (wir erinnern uns an Respekt?)
iii.         Weiterhin schließt weder Leadership noch Management Selbstorganisation aus – in dem Sinne, dass Einzelpersonen, Teams und Systeme sich weiterentwickeln dürfen, ohne dass ihnen dafür zentral eine Richtung vorgegeben wird. Ganz im Gegenteil: Gute Leadership und gutes Management sorgen für die Bedingungen, unter denen Selbstorganisation gedeihen kann.
iv.         Gute Leadership bedeutet immer auch Herausforderung (wir haben darüber schon kurz gesprochen). Wer Veränderungen vorantreibt, muss darauf gefasst sein, andere herauszufordern und selbst herausgefordert zu werden.

5. Flow
Wir wenden uns jetzt den Praktiken zu und beginnen mit Nummer drei: „Den Flow managen“. Der Management-Anteil dieser Praktik meint die taktische Organisation sowie Entscheidungen, die darauf abzielen, Aufgaben so gut wie möglich zu bearbeiten (Effektivität). Dies hat auf einem gewissen Abstraktionsniveau universelle Gültigkeit – allerdings mit sehr unterschiedlichem Erfolg.

Flow fügt dem noch etwas hinzu, das weit weniger offensichtlich ist: Gleichmäßigkeit und Vorhersagbarkeit. Sich systematisch um alles zu kümmern, was den Flow behindert, stellt ein mächtiges Werkzeug für Verbesserungen dar – so wie es in Lean angelegt ist.
Darüber hinaus schätzen wir Flow auch im Sinne von Csikszentmihalyi, also dieser positive Zustand, in dem wir komplett in unsere Aufgabe versinken. Dieses Art von Flow ist schwer zu erreichen, wenn wir ständig abgelenkt und unterbrochen werden und wenn häufig wechselnde Prioritäten unsere Arbeitsumgebung dominieren.

6. Fokus auf den Kunden
Wir sind noch nicht ganz fertig mit „den Flow managen“! Eine ausführlichere Version dieser Praktik könnte lauten:

Sorge dafür, dass es einen gleichmäßigen Flow gibt, in dem früh und regelmäßig Wert für den Kunden ausgeliefert wird.

Wert ist hier in dem Sinne von Zweck (also das Verstehen des „Warum“ des Kunden) gemeint, aber sehr wohl auch monetär (wobei wir Nützlichkeit nicht mit Kosten verwechseln sollten). Wenn wir uns wirklich darauf konzentrieren, Dinge für den Kunden fertig zu stellen (Completion), so geht dies sowohl über die reine Erledigung von Aufgaben als auch über die Produkt-zentrierte Sichtweise (potenziell auslieferbares Produktinkrement) hinaus. Meiner Erfahrung nach ist dieses Konzept überraschend herausfordern und hat oft dramatische Auswirkungen.
Wenn wir nur Aufgaben erledigen, von denen der Kunde nicht profitiert, so haben wir nichts weiter produziert als Kosten (sunk cost). Wir werden auf diesen Punkt später noch einmal zurückkehren und über den Aspekt „regelmäßig“ sprechen, wenn wir den Wert Balance behandeln.

7. Transparenz
Transparenz untermauert drei Kanban-Praktiken:  Die erste “Visualisierung [der Arbeit]”, die vierte “Regeln explizit machen” und die fünfte “Feedback-Schleifen einrichten”.

In Kanban wird Transparenz auf unterschiedlichen Ebenen hergestellt:
i.         Die Arbeit wird sichtbar gemacht
ii.         Der Workflow wird sichtbar gemacht: Welche Stationen durchlaufen Aufgaben? In welchen Prozessschritten befinden sich unsere Aufgaben gerade?
iii.         Die Einflussgrößen, Regeln und Grenzen, die unsere Entscheidungen beeinflussen und letztlich auch die Leistung unseres Systems bestimmen, werden sichbar gemacht.
iv.         Die Auswirkungen von i. – iii. werden durch Kunden-zentrierte Metriken sichtbar gemacht.

Die ersten beiden Arten der Transparenz ergeben sich automatisch aus kanban-Systemen (mit kleinem k), nach denen die Kanban-Methode ja benannt ist. Die ersten drei Punkte zusammen erzeugen wichtige Hebel – Stellen in unserem System, an denen bedeutende Veränderungen zu relativ geringen Kosten vorgenommen werden können. Die vierte Praktik (Feedback-Schleifen) stellt sicher, dass unsere Veränderungen in die gewünschte Richtung gehen.
Kanban stellt deshalb einen Weg dar, um Systeme entstehen zu lassen, die ständig lernen und sich anpassen – eine Strategie für Organisationen, bessere Fitness in einem von Konkurrenz geprägten Ökosystem zu erlangen.

8. Balance
Die zweite Praktik lautet: „Den Work-in-Progress (WIP) limitieren“. WIP-Limitierung eines Prozesses bietet verschiedene Vorteile:

  • Wie durch Little’s Law dargestellt wird, verkürzen sich Durchlaufzeiten (und damit auch Feedback-Zyklen) tendenziell. Der Kunde wird früher zufrieden gestellt, und wir können schneller lernen. 
  • Neue Arbeit wird nur dann begonnen, wenn es auch freie Kapazitäten dafür gibt. Dadurch entsteht Flow aus der Perspektive der Aufgaben. Und es entsteht Balance zwischen Bedarf und Versorgung aus Sicht der Teams und Einzelpersonen (Respekt).
  • Wenn wir uns ein bisschen näher damit beschäftigen, dann wird klar, dass es auch zur Balance zwischen verschiedenen operativen Aufgaben sowie zwischen operativen Aufgaben und Verbesserungen kommt.
Der letzte Punkt legt ein weiteres Prinzip nahe: „Heiße Vielfalt willkommen“. Systeme, die gut mt Vielfat umgehen können, lassen sich als robust (resilient) beschreiben. Dies ist gut für die Kunden ebenso wie für die Angestellten und Organisationen – auch hier finden wir wieder Balance.
Und das ist ein wirkliches Killer-Feature von Kanban: Die Entwicklung von robusten Systemen, die für eine Bandbreite unterschiedlicher Aufgaben Vorhersagen bezüglich der Leistung erlauben (wobei die Zeiten von Stunden oder Tagen bis zu Monaten oder noch längeren Zeiträumen reichen können).
Für weitere Informationen zum Thema Balance empfehle ich den Vortrag von David Anderson When is Kanban not appropriate [videoslides] Sowie meinen eigenen Vortrag Kanban the hard way [videoslides], in dem ich auch auf die Themen Vielfalt und Robustheit eingehe.

9.  Zusammenarbeit
Zusammenarbeit findet sich in der sechsten (und letzten) Kernpraktik: “Sich gemeinsam verbessern und durch Experimente weiterentwickeln [indem man Modelle [und wissenschaftliche Methoden] verwendet]”.
Aufbauend auf den Werten Verständnis, Respekt und Fokus auf den Kunden formuliert Zusammenarbeit die Erwartung, dass wir über die Grenzen unseres eigenen Teams hinausgehen, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die dem Flow im Wege stehen.
Wenn wir nun auch noch die zwei Teile dieser Praktik betrachten, die in Klammern stehen, so finden wir darin die Aufforderung, systematisch daran zu arbeiten, unser Verstehen zu verbessern, indem wir Beobachtungen anstellen und Modelle, Experimente sowie Messungen verwenden (Empirie).
Der Zusatz „Modelle verwenden“ hat außerdem noch eine weitere Bedeutung – nämlich dass wir die Werte Neugier und sogar Großzügigkeit ernst nehmen sollten. Kanban ermutigt alle Anwender ausdrücklich, sich außerhalb der eigentlichen Methode umzusehen, welches Wissen dort noch zu finden ist. Kanban erkennt an, dass viele seiner Wurzeln in anderen Bereichen liegen: Lean, Engpasstheorie, Agilität, Grundlagen der Warteschlangentheorie und der Komplexitätstheorie, Einflüsse aus Lean Startup und der Familientheraphie. Viele Kanban-Anwender verwenden die Modelle, die sie persönlich bevorzugen – ich zum Beispiel beziehe mich viel auf die Modelle A3, GROW und Influencer.

Warum nur neun?

Ich fand es schade, dass der Lean-Wert Fokus auf den Kunden sich nicht ohne weiteres aus den Standard-Formulierungen der Kanban-Prinzipien und –Praktiken ableiten ließ. Man könnte also sagen, dass ich an dieser Stelle geschummelt habe! Ich bin aber nach wie vor der Meinung, dass dieser Wert seinen Platz völlig zu Recht in Kanban findet.
Bei den anderen Werten, die ich herausgearbeitet habe, sieht es nicht ganz so klar aus:

  • Lernen und Alignment sind stark mit Verstehen verbunden. Mir ist bewusst, dass es gute Argumente für jeden dieser drei Werte gibt. Ich habe mich für denjenigen entschieden, der meiner Meinung nach am besten die Wurzeln widerspiegelt, die Kanban im Systems Thinking hat. Derjenige meiner Artikel, der am häufigsten referenziert wird (http://positiveincline.com/index.php/2010/06/learning-together-kanban-and-the-twelve-principles-of-agile-software/), legt einen Schwerpunkt auf Lernen. Es war also eine harte Entscheidung, mich hier gegen Lernen zu entscheiden.
  • Herausforderung (ebenso Vision) und Mut überschneiden sich klar mit Leadership, aber ich betrachte sie nicht als fundamental. Vergleiche hierzu meinen Post Dole out the 3C’s.
  • Selbstorganisation steht ziemlich weit oben, wenn es um Werte bezüglich der Gestaltung von Organisationen geht, aber Respekt scheint mir für Change Agents eine ebenso gute Anleitung zu bieten. Wenn alles Andere gleich bleibt, würde man durch Respekt immer eine Lösung vorziehen, die Selbstorganisation zulässt oder aktiv aufbaut.
  • Robustheit spielt eine große Rolle in meinem eigenen Denken, aber hiermit wird eher ein Resultat als ein Ansatz beschrieben. Dasselbe gilt für Gleichmäßigkeit und Vorhersagbarkeit.

Die Werte im Einsatz

Sehen wir uns unsere neun Werte noch einmal an:

Verstehen, Einverständnis, Respekt,
Leadership, Flow, Fokus auf den Kunden,
Transparenz, Balance, Zusammenarbeit


Ich muss zugeben, dass dies eine recht lange Liste ist – länger als die drei oder vier Werte, von denen ich lange Zeit bei verschiedenen Gelegenheiten gesprochen habe. Auf der anderen Seite sind es auch nicht so viele, dass man nicht mehr vernünftig darüber reden könnte. Sie lassen sich auch noch gut merken, so dass man auch leicht auf sie verweisen kann.
Ergeben einige dieser Werte mehr Sinn für Sie als andere? Was folgt daraus? Ich überlege, hierüber auf einem Leadership Retreat mit anderen Praktikern zu diskutieren – die unterschiedlichen Meinungen könnten extrem erhellend sein!
Gibt es Werte aus dieser Reihe, die in Ihrer Umgebung fehlen? Was folgt daraus? Können Sie daraus folgern, dass etwas geändert werden sollte?
Wenn ich beispielsweise zurückblicke, dann kann ich mich an viele Situationen erinnern, in denen es nicht genug Einverständnis gab. Dadurch wurden Veränderungen entweder langsam, oder es ergaben sich Veränderungen, die sehr schnell wieder zurückgedreht wurden. Und wenn ich mir Erfahrungsberichte von Anderen ansehe, dann bekomme ich den Eindruck, dass nicht nur ich diese Erfahrung gemacht habe.

Reflexion

Ich habe Werte explizit gemacht – dies ist angewandte Transparenz. Hierdurch wird Herausforderung geschaffen (in erster Linie, weil ich den Fokus auf den Kunden noch deutlicher im den Kern von Kanban sehen möchte). Außerdem habe ich durch diese Transparenz mein Verstehen von mindestens einer Quelle von Unzufriedenheit besser verstanden. Im Sinn von „Eat your own dogfood“ funktioniert das System! Das gefällt mir!
Ob Sie und die Kanban-Community dieselben Werte wählen würden, ist eine interessante Frage, die ich gern diskutieren würde. Wie könnte man sonst noch vorgehen? Ich würde wirklich gern alternative Ansätze sehen. Ist es vielleicht nützich, die Werte, die ich ausgewählt habe, anders zu strukturieren oder anzuordnen? Oder sind Werte so zerbrechlich, dass man am Besten gar nicht über sie spricht?
Aufbauend auf einem Gedanken, der auf meinen Post How Deep is Your Kanban? vor einigen Monaten zurückgeht, stellt sich mir die Frage: Könnten Werte eine bessere Basis darstellen, um ein Assessment-Tool der zweiten Generation für Kanban zu etablieren? Im Moment fokussiert das Assessment-Tool auf die Praktiken. Wird dadurch vielleicht der wahre Zweck von Kanban verschleiert? Ich glaube, das ist gut möglich.
Ob die Werte einen guten Weg darstellen, um Kanban zu erklären und einzuführen, lässt sich nur herausfinden, indem man es ausprobiert. Das werde ich tun.

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